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为什么重视用户体验的公司最后却死掉了

2017年11月15日08时00分来源:盒饭财经


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什么是管理决策论?管理决策论就是在管理中做各种决策的相应依据。很多创业公司的折腾闹剧现象<>,就是管理层管理决策弱的结果<,如果具备基本的make sense<,有些“学费”不是一定要交的<,有些弯路也不是一定要走的。

文丨刘爽

来源丨创业黑马学院




KPI设计




很多创业公司到了C轮D轮的阶段,都还没有建立起完整的KPI制度。为什么会出现这样的情况?我认为主要原因有3点:


1、创始人思维上没有与时俱进>,不觉得这是一件很重要的事情<>;

2>、创始人之前缺乏规范、专业的职业经历<,甚至自己就是KPI制度的“受害者”;

3、虽然实行KPI制度,但由于考虑不充分或执行不彻底,导致KPI形同虚设。


不设KPI的企业或许一时看起来不错>>,其实那不过是吃到市场红利而被势能推着高速增长的结果;或者融了很多钱掩盖了暂时的管理缺失而已。一旦红利和势能没有,融不到大笔的钱,企业恢复日常管理的时候<,各种问题和矛盾就开始显现>。


什么时候应该设置KPI呢?当企业过了从0到1的阶段>,企业管理层形成团队的时候,就应该推行KPI了。但在设计一套完整的KPI时<,还需要注意以下几点:


首先,所有部门KPI必须无条件服从于公司KPI。因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的,比如有的部门负责收入而有的部门负责支持<,支持部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本(比如损耗)。


那对于公司来说><,什么是第一指标呢?收入>>>。是收入在养活全公司,因此收入是不可讨价还价的第一指标>。


在这种情况下,一定要在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本>?;痪浠八?<,公司之所以设置成本控制指标,就是要求支持部门在满足销售的情况下体现自己的专业水平。


其次,要把公司的销售目标计入业务部门考核<。KPI的作用是为了合理拆解整条价值链<<,明确每段链条节点的权责利,做到部门之间无死角>,监督每个人担负起自己的职责。因此部门间的KPI是要环环相扣的<,而且要从上游到下游锁死。


因为KPI不是平行作用的>,它是向后作用的<,上游部门的主动KPI完不成,就会导致下游部门的被动KPI完不成>>,最后变成了大家互相推责<。


比如客服部门主要的KPI是电话人效指标,但是如果流量/用户量/订单量不够<<<,那么呼入的电话量自然就会降低>,结果就是一个部门完不成KPI<,导致全公司都完不成KPI>。


最后,不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩,而且要执行到底。


从考核来看,KPI分为定量考核和质量考核两种<。


定量考核是针对工作成果可以数据化体现的部门,比如推广和客服部门;质量考核是针对工作成果很难用量化评判的部门,比如PR和BD部门,这个时候就需要我们在定量的基础上引入较高的定性权重,如媒体声量和合作质量>。


从过程来看<,KPI又分为单月结算和持续跟踪两种。


在单月结算中,KPI比重占到被考核人当月收入的15%以上(销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高),否则驱动力不够;在持续跟踪里,对于KPI持续优异或偏低甚至完不成的被考核人>>,最长6个月内要有行政奖惩,比如晋升加薪或降职解聘>>。


决策的依据


在创业企业>,哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错>>。他们为何做出了不正确的决策>>?原因可能有以下三条:


1<、对未来未知的动态判断失误>>;

2、只看到事物的表面却没看到本质<;

3>>、基于决策者个人喜好意气用事<。


举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子:


当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作<,原因是当时老刘(创业黑马学院注:刘强东<,下同)个人不喜欢广告<<,且认为广告联盟的本质是截留老客,对电商没有价值。


老刘是个强势的人>,他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的<,而在这件事上>,当时的市场VP徐雷是不认同的,但也不好公开反对>>。


结果在执行了不到一个月的时候<,有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见:


从表面上看<,CPS联盟确实对电商的新客贡献有限>,毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献>。如果我们这个时候停掉该渠道合作>>,缺的量从哪里补>><?成本什么样>?


当时友商新蛋也在追击我们,如果我们放弃这部分,会直接被新蛋吸走,造成竞争上的此消彼长>,于我们不利>。


老刘听后让我做了个数据分析,当天下午>,我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较。事实证明,在JD联盟销量曲线下滑时,新蛋却在猛涨。


看到这个数据,并经过与我和徐雷的讨论后,老刘当机立断做出新的决策:恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道>,JD遏制了新蛋的增长<<,保住了领先地位>>。


在这个事件里<,老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于:他能主动地去寻求事实<,也能基于现实听取其他人的意见,在客观数据面前快速调整之前的决策>>。


流程和机制的作用



所有企业的成功都体现在业务能力的胜利<,而流程和机制在其中的作用<,是持续巩固胜利和?;なだ墓?,它是管理的工具,但不是每个企业任何时间都适用>。举两个例子:


1><、JD上不上ERP系统?


JD有段时间考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统>,老刘征询我的意见时>>,我是这么回答的:


我不建议>>。有4个原因:


首先,这些ERP的设计思路面向的是成熟行业<<,整个架构追求的是严格控制但不够灵活。而JD当前的业务还没有完全定型>,在不断加新业务新功能的情况下>,上ERP并不合适。


其次<,ERP后台的用户界面偏复杂><,按JD目前员工的整体水平>>,使用操作会水土不服,反而会降低效率<>;


再次<<,JD现在的商业体量对于ERP厂商来讲<,可能连中型客户都算不上<,因此他们不会为JD做较大的定制开发<;


最后,如果现在彻底切换系统>,那么所有在排期的新业务功能都需要停下来等,事实上JD是等不起的。


老刘也认可我说的几点,最终采纳了我的意见。


2<、要流程还是要效率?


我在某家公司做COO时>,他们引进了著名咨询公司出身的战略VP,她在公司有些水土不服>,有着典型的外企做派>,也不能跟大家同甘共苦>。


当时我负责线上销售,由于BI系统比较弱>,我就让下面的数据分析师写SQL>>,从数据库调一些用户和订单分析><。


有一天VP说要搞数据安全建设,因此要封掉数据分析师的数据库权限<。我说可以,但是要给我个解决方案。


她说自己弄了个流程,每次我们要提取什么数据的时候,填申请表<<,层层签字直到CEO<<,然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我就跟她商量:能否单独给我的数据分析师保留权限<,出问题由我负责。结果她说不行>,要特批得找CEO><。


做战略讲究的是帮忙不添乱>,别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事,实则降低内部沟通效率,就是分不清轻重缓急。


在企业里做战略的人>,如果出发点不落在实际结果上,自己不能为结果负责>,而只给别人挖坑<,那他在企业里的职业生命也不会太长。


避免路径依赖


任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处><,然而当企业到了新的阶段>,开始做新的事情时>,之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。


新阶段需要对应新能力,如果你还是用老能力做>,只会南辕北辙>>。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败>、升级失败<。所以>,无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。


对于老高管来说,能力和思路需要与时俱进地升级<;而对于新高管而言>,能力和思路则需要审时度势地适度“降级”,目的都是与企业目前阶段相匹配>。


企业在请空降兵加入的时候,需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练<>,是否适合当前公司的现状和需求,是否能帮助公司当下阶段的发展。


我前面说的那个战略VP的例子就是如此:


她在之前的国际咨询公司>,服务的都是已经过了野蛮生长期的大型成熟企业>,包括数据安全在内的众多规范化精细化,自然成为企业的当下需求<<<,数据安全出现问题很可能成为公司丑闻甚至爆发市场?;?<。


但是她的能力与我们当时的发展需求(增长和降损)并不匹配<>,而她又没有主动做“能力降级”来适应需求,不明白什么时候在什么事上该将就<<,什么时候在什么事上该讲究<,潜意识地沿着路径依赖,悲剧结局也就成了必然<。


可控的和不可控



企业一定要分清什么是可控的,什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准<,但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方:


仓库租金是由市场定价的,但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的;

员工薪酬是由市场定价的<,但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的;

流量成本是由市场定价的>,但转化率和转化ARPU是企业相对可控的;

销售价格是由市场定价的,但毛利率是企业相对可控的。


而创业公司最容易犯的错误是过和不及:不可控的不尊重市场定价,比如薪资不符合行业标准>,销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费>,比如人效低不饱和或无产出><,毛利率又不正常的低。


在不该挤的地方硬“挤水分”,挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流,长出来的是脓包>>。举个极端的例子:


自去年资本寒冬开始,某家收入月复合增长10%<<、亏损50%的电商类公司<,按投资方的要求减亏止损,经过调整后亏损减到20%>,但是收入却掉了70%<。为什么?


因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低(对应的销售价格却偏高)、人员冗余、人效低>,导致管理成本过高,物流履约成本过高,而市场费用和ROI反而行业领先。


结果减亏大刀一砍>>,彻底砍掉了市场费用>。优化人员也是一刀切<,各部门按等比裁员??墒敲拭挥械玫浇峁剐愿纳?,物流履约成本也没下降到合理值。


看似亏损率降低<<<,实际上却导致了断崖式负增长和结构性衰退>。因为减掉的是创造增长的成本和创造收入的人;留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。


因此,我们在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分:


是创造价值的成本还是不创造价值的成本?

如何保证减的是脂肪而非肌肉?

企业如何在健康止损后继续良性发展?而不是留下一堆脓包>,继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。


投资方只关心结果的数,而创业者要会算结构的账<。


用户体验“伪命题”


如果一个创业者在讲行业竞争或企业竞争力的时候>,总是提“做好用户体验”,那基本可以判断这个人是不懂业务的。


我在之前的多家公司给同事们做内训时说过一句话:不要以用户体验为名义,掩饰核心能力的不足或成本的失控>。我们要先生存下来,解决60分以下的问题><,解决后再考虑60分以上的问题。


那什么是用户体验>>?我有三点认识:


首先<<,用户体验是有成本的<<,这个成本要合理要科学<;

其次,用户体验是个长期持续投入的事,别指望它有立竿见影的效果>;

最后<,知其然更要知其所以然<<<,不要神话用户体验更不要引经据典。


亚马逊的贝索斯曾说过用户体验第一,但你要知道,当时亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱,来支撑上市前后的N年亏损。而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司,却都因为钱烧完了而退出比赛了。


亚马逊有不少广为流传的小故事,比如消费者要退货>>>,结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来,可以自己留着用<。


可是亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么?肯定不是,亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式<。新流通模式之所以能成立>,是因为其商业模型符合成本更低>、效率更高的零售本质<>>。


而那些死掉的公司>,虽然模式和亚马逊一样,但供应链和成本管控这些零售的本质显然做得不如亚马逊<<<,商业模型不WORK<,所以它们融不到更多的钱,即便其表面的用户体验,做得和亚马逊一样好甚至超过亚马逊<。


好的公司<,是在解决自己问题的同时,一箭双雕的提升用户体验的<。比如JD建了几百个库房>>,让消费者受益的是很多城市实现了当日达或次日达,而当时建这些库房的最初目的,其实是为了解决干线成本高和大件物损耗的问题。


今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍,今天的老刘言必谈用户体验,今天的JD的slogan是多快好省>>。这些对于JD来说当然都没错。


但是<<,万里长征是从第一步开始出发的,万里长城是从第一块砖开始奠基的>。让JD杀出重围后来居上的,是远强悍于友商的采销团队<>><;让JD每年300%增长的<,是低价仍有合理毛利的供应链能力;让JD建立竞争门槛的,是成本合理的211一日两送<。


如果把JD这十多年分成前后两个阶段<,后半程持续投入建设的多快好,离不开前半程聚焦于把省字跑通。


总而言之,管理的决策论是因时因势因景><,放眼于未来>,着手于当下。眼光不是未来的基础>><,解决当下问题的能力才是>>。目光短浅的企业看不到未来,自然也就没有未来>;而连当下都做不好的企业,更没有资格有未来<<。




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